Det faciliterende sprog

Her kan du læse halvdelen af kapitlet om det faciliterende sprog, som er et af de 12 kapitler vi har i bogen: Den faciliterende leder. Du kan læse om hvordan du med dine ord og sætninger kan få medarbejderne på banen; fokusere samtalen; få flere nuancer på en sag og stille spørgsmål, der er til at svare på. God læselyst. Vi forventer at bogen udkommer efterår 2024 på Hans Reitzels Forlag.

En faciliterende leder er uhyre bevidst om sin brug af sproget. Hun bruger det til at invitere, åbne, skabe erkendelser, fokusere, afrunde, håndtere modstand og meget mere. Ikke alene bør hun være opmærksom på, hvordan hun selv taler; hun hjælper også andre til at bruge sproget på måder, der bidrager til en anerkendende, nuanceret og ikke mindst fokuseret samtale.

Sprog former vores verden. Siger vi problembørn eller børn med problemer? Siger vi de satans kunder eller vores overambitiøse samarbejdspartnere? Taler lederen meget om penge og bundlinje eller meget om værdier og trivsel? Ordene gør en forskel. (Pearce, 2014)

Et faciliterende sprog er noget, man aldrig bliver færdig med at forfine og arbejde med, men man kan komme langt ved at øve sig på sætninger som kan bruges i situationer, man som faciliterende leder kan komme til at stå i.

Få medarbejderne på banen

Når gruppen er samlet, vil man gerne høre deres erfaringer, ideer og perspektiver. Nogle gange er det let: Man kan nøjes med at kigge rundt om bordet, og så føler nogen trang til at ytre sig. Andre gange skal der mere til. Der er måske tavshed; medarbejderne holder sig tilbage. Så kan man invitere dem på:

”Nina, du ser tænksom ud. Hvad tænker du om det, Iben lige har sagt?”
”Selma, jeg så, du tog en note på din blok før. Vil du dele din tanke med os?”
”Gode pointer, Stefan. I andre deler sikkert mange af Stefans holdninger. Men lad mig høre, hvilke andre perspektiver, I også har på sagen.”

Læg mærke til, at disse sætninger er konkrete invitationer til enten en person, eller til hele gruppen på et specifikt emne. Undgå uklare invitationer som: ”Er der nogen, der vil starte?” eller ”Vil nogen sige noget”? De er vanskelige at svare på, fordi de er for åbne. Efterspørg input så præcist og klart som muligt.

Måske kommer der et meget kort svar. Her kan man holde fast og bede om en uddybelse:

”Vil du sætte flere ord på det du siger?”
”Når du siger det, er det fordi…?”
”Vil du uddybe?”
”Kan du komme med et eksempel?”
”Hjælp mig med at forstå det bedre.”

Små uddybende spørgsmål som disse er ofte nyttige, også selv om man egentlig har fået svar på det, man spurgte om. Det er en god måde at få nuancer på en sag og til at skabe større forståelse for, med hvilken baggrund og i hvilken kontekst den første ytring kom (Westmark, 2012; White, 2008).

I situationer, hvor gruppen stadig ikke rigtigt byder ind, kan det hjælpe at give folk en tænkepause, hvor de enten alene eller sammen med en kollega får tid til at formulere, hvad de finder vigtigt i forhold til sagen:

”Vi skal nu tale om Y, og inden vi gør det, så brug lige to minutter med jeres egne tanker, mens I skriver ned, hvad I tænker om sagen. [Lad to minutter gå i stilhed]. Mona, vil du begynde og fortælle os, hvad du har skrevet på dit papir?”
”Det er længe side, vi har talt om dette emne. Derfor begynder vi med, at I sætter jer sammen to og to og sammen kommer i tanke om, hvad det her handler om.”
”Nu skal vi tale om X, og jeg har formuleret disse to spørgsmål, som en start på vores arbejde. Sæt jer sammen tre og tre og brug 7 minutter på at svare på de to spørgsmål. Så er vi i gang.”

Disse tænke/summe-perioder vil gøre det lettere for alle at byde ind i plenum. Indlæggene vil også være en tand mere kvalificerede, fordi alle fik tid til at tænke sig om.

Fokusér samtalen

Når deltagerne så begynder at bidrage og mene noget, kan samtalen hurtigt gribe om sig. Indlæggene bliver måske stadig mere ordrige og giver langstrakte diskussioner, eller snakken får anekdotiske sidespor og breder sig for vidt. Her skal lederen kunne fokusere samtalen og hjælpe deltagerne tilbage på sporet. Det handler om tre ting:

At rammesætte samtalen, så deltagerne ved, hvad den skal føre til
At afbryde mødedeltagere, der kører ud ad en tangent, taler for længe eller på anden vis bidrager uhensigtsmæssigt
At afrunde elegant, så gruppen hjælpes til at afslutte en diskussion og så alle har overblik og ved, hvad der sker herfra.

Lad os uddybe disse tre elementer.

At rammesætte samtalen

Når et emne åbnes, er det vigtigt at rammesætte og afgrænse samtalen tydeligt og med få og enkle ord. Her er nogle eksempler:

”Vi skal tale om A, og selvom B hænger sammen med A, så holder vi os til A i dag.”
”De næste tyve minutter drøfter vi X. Formålet er, at alles perspektiver kommer frem. Så jeg vil bede jer fatte jer i korthed og ikke afbryde hinanden.”
”Direktionen har sat denne retning, A. Det, vi skal tale om, er, hvordan vi kan udmønte det bedst muligt, på en måde der giver mening i vores opgaveløsning og faglighed. Det er altså ikke selve retningen, vi skal diskutere, men hvordan vi får det til at fungere hos os.”
”Vi skal arbejde med X, og opgaven er at prioritere de to ideer, som vi kom frem til sidste gang. Vi skal se på fordele og ulemper ved de to modeller, så vi kan træffe en beslutning.”

Lederen sætter altså hegnspæle for samtalen: Dette og ikke hint. Hertil i dag, ikke længere. Når alle ved, hvad samtalen skal handle om og hvor den skal føre hen, bliver det nemmere at deltage hensigtsmæssigt.

At afbryde på gode måder

Selvom rammesætningen har været tydelig, kan en gruppedeltager udmærket bevæge sig ud på et sidespor. Indlægget kan også være for langt eller gentage allerede fremsatte pointer eller være for privat eller sårende – eller på anden vis upassende. Det sker oftest i iver og som regel med de bedste hensigter, så der er ingen grund til at irettesætte vedkommende. Men den faciliterende leder må afbryde, for hun er den eneste med mandat til at gøre det.

Man afbryder sidesporet på en måde, der fører samtalen tydeligt tilbage til hovedsporet og samtidigt forsøger at undgå, at den talende taber ansigt:

”Tak Anja, jeg stopper dig lige her, for vi skulle tale om A, og nu kom du vist til at tage hul på B i stedet. Hvad har du at sige om A?”
”Haha, Oleg! Fedt, at du får nye ideer hele tiden. Men jeg må minde dig om, at vi er i gang med at prioritere, så den nye ide må vente til en anden gang.”
”Sascha, du fortæller så levende, at jeg helt bliver grebet af din historie. Men desværre må vi høre slutningen en anden gang, for vi skal lige tilbage til det, vi var i gang med, nemlig …”

Brug venlighed, humor og varme til at bløde op, men vær tydelig i budskabet. ”Tilbage til sagen!” kan man sige med et smil. Jo bedre de tilstedeværende kender og accepterer ens faciliterende afbrydelser, jo kortere og mere direkte kan man gøre dem – specielt hvis man har givet den pågældende en eller to chancer allerede. Så kan det lyde sådan her:

”Bjørn, det er det forrige projekt, du evaluerer lige nu. Men vi talte om det næste projekt. Har du ideer til det?”
”Men det handler jo om det sidste projekt. Vil du sige noget om det næste?”
”Godt! Har du noget til næste projekt?”
”Okay, Simone, men hvad tænker du om næste projekt?”
”Tak, Bjørn! Er der andre som har kommentarer til det næste projekt?”

Siger man afbrydelser som disse venligt og sagligt, vil de accepteres – både af de andre tilstedeværende, der vil være lettede over, at facilitator strammer op, og af den pågældende, som kan tænke: ”Okay, jeg prøvede at få mit perspektiv ind her, men det mente lederen altså ikke, der var plads til. Det må jeg leve med.”

Som leder og facilitator skal man huske, at man er den eneste ved bordet, der har mandat til at afbryde. Så vær ikke tilbageholdende med det. Hvis man sidder og overvejer, om Bo ikke er ved at blive lidt lang i spyttet lige nu, så er han nok! – og det er nu, man skal afbryde. Gruppen vænner sig hurtigt til, at man på den måde griber ind. Det er en lettelse for alle at vide, at lederen tager ansvaret for, at samtalen ikke kører af sporet og at alle fatter sig i korthed.

At afrunde elegant

Når lederen faciliterer, er det hendes opgave at holde øje med tiden. Generelt kan man ikke forvente, at de andre i gruppen er opmærksomme på tiden og derfor fatter sig i korthed. Derfor kan man med fordel gøre det klart for gruppen ved at lægge små hints ind i sit sprog. Ahmed, Jonathan og Emma markerer, men der er to minutter tilbage, og man kan sige:

”Vi er på de korte kommentarer. Ahmed, du vil sige noget – helt kort?”
”Vi er på de sidste minutter, så Jonathan, kan du give din kommentar på et halvt minut?”
”Vi skal runde af nu. Emma, du har en sidste bemærkning?

På den måde kan lederen hjælpe gruppen med at ”gøre det rigtige” ved at signalere, at det ikke er tid til lange indlæg og anekdoter. Derudover bør man hjælpe gruppen med at opsummere indholdet, undervejs og især mod slutningen af en drøftelse. Man kan sige:

”Godt, nu kom vi lidt videre med A. Vi fik talt om x og y, og vi aftalte at Mathias og Ida går videre med at undersøge z. Mathias og Ida, er I klar på opgaven og ved, hvad I skal gøre?”
”Lad os runde af. Vi har talt om, hvordan vi får den retning, direktionen har sat, til at fungere hos os. I fandt på disse syv ideer. De næste to uger er det alles opgave at føre dem ud i praksis. På næste møde samler vi op på, hvordan det er gået. Det skriver jeg mere ud om i næste uge.”
”Klokken er lidt i hel nu, så vi når ikke mere i dag. Vi skulle prioritere mellem de to ideer, og vi nåede ikke helt til beslutning. Men vi fik kigget på fordele og ulemper og kan træffe beslutningen på tirsdag, når vi mødes igen.”

Afrundinger som disse er guld værd og desværre ofte en mangelvare, hvilket er ærgerligt, for det er ikke svært, når man først bliver bevidst om det og får det trænet en lille smule. Når man opsummerer tydeligt og præcist og sætter ord på den videre handling, går alle fra mødet med et klart billede af, at vi nåede noget, og at dette møde er en del af en større fremdrift, altså ikke nytteløst og tomgang.

Få flere nuancer på en sag

Man har ofte brug for at udfolde og nuancere et emne, fordi det er vejen til bedre ideer, mere kvalitet og en mere reflekteret praksis. Derfor vil den faciliterende leder bestræbe sig på selv at bruge et nuanceret og nysgerrigt sprog – for at sikre, at mange perspektiver og synspunkter kommer frem i gruppen.

Et nuanceret og nysgerrigt sprog undgår absolutte udsagn som fx: ”Sådan er det bare,” ”Det er jo ikke rigtigt, det du siger!” eller ”Eriks idé er nu bare den bedste.” Sådanne udsagn lukker samtalen. De gør det svært at komme med modstridende udsagn eller nuancer, uden at samtalen kommer til at handle om rigtigt/forkert og dermed let kan eskalere til konflikt. (Westmark, 2012; Jensen, 2012; Kahneman, 2013, s 96 – 108).

I stedet vil den faciliterende leder invitere de andre til at tænke med og åbne for fælles nuancering ved at sige:

”En måde at se det på, er X. Hvilke andre synspunkter kunne der være?”
”Du har blik for noget, som jeg ikke ser så klart. Prøv at sige noget mere.”
”Erik kom med den idé at… hvilke andre ideer kan vi komme op med?”

Eller man kan simpelthen spørge om det samme flere gange, for at få flere nuancer med:

”Hvad tænker du om det? – Hvad tænker du mere?”
”Hvad kunne man mere sige om denne sag? – Og hvad kunne man mere sige?”
”Det er sandt. Hvad er mere sandt? Og hvad er også sandt?”

Her er en åben invitation til at byde ind med flere nuancer, og uenighed hilses velkomment. Sproget udtrykker implicit, at der er flere sider af sagen, og at det er naturligt, hvis gruppen har forskellige anskuelser. Uenighed gøres ufarligt og der bliver god plads til mange synspunkter og nuancer i samtalen (Westmark, 2012).

Et andet sprogligt kneb er at invitere deltagerne til at tænke over en sag set med andres øjne. Det kan være svært at se ud over sine egne antagelser, og det kan hjælpe at lave et tankeeksperiment, hvor man prøver at tænke som en anden. Den faciliterende leder fx sige:

”Godt, vi har talt en del om det nu. Men hvad ville vores kunder sige, hvis de var med på mødet her?”
”Så vi er enige om, at én måde at se det på, er X. Lad os prøve at være djævlens advokat: Hvilke problemer kan vi få øje på, ved at se det på den måde? Hvad ville vores værste fjende sige, hvis de kunne høre os nu?”
”Vi har talt om, hvordan vi skal håndtere sagen med Ditte og hendes forældre. Lad os tjekke, hvad Ditte ville synes om den plan, vi har lagt. Hvad tror I, hun ville sige til det hele?”

Disse sætninger kan være gode at bruge for at tjekke, om gruppen og lederen sammen har overset noget vigtigt. Ofte dominerer nogle forståelse og logikker i en gruppe, som gør gruppen blind overfor visse vinkler på sagen. Den faciliterende leder vil være interesseret i at udfordre selvfølgeligheder, så disse blinder vinkler så vidt muligt bliver afdækkede.

Stil spørgsmål, der er til at svare på

Spørgsmål kan være helt essentielle når vi vil have ny erkendelse. Filosof Pia Lauritzen skriver, at vi går fra uvidenhed til viden ved kontinuerligt at stille skarpe og relevante spørgsmål (Lauritzen, 2015). Derfor er spørgsmål centrale i enhver faciliterende leders værktøjskasse. Spørgsmål åbner og inviterer til nye erkendelser. Spørgsmål kaster lys på noget og peger i bestemte retninger. Men spørgsmål afgrænser også: Når de kaster lys på noget, lader de andet i skygge. Når de sætter retning, udelukker de andre retninger. Her tre eksempler:

Lederen spørger: ”Hvornår er budgettet klar?” Det retter opmærksomhed på tidsplaner og deadlines, men kaster ikke lys på, hvordan det går med at færdiggøre budgettet, eller om der er problemer med det.
Efter et oplæg kan en facilitator spørge: ”Hvad inspirerer dette oplæg jer til at gøre fremover?” Det kaster lys på inspiration og handling, men gør det vanskeligt at komme med kritiske kommentarer.
”Hvilken farve-palet skal vi bruge til den nye folder?” – styrer opmærksomheden mod konkrete farver. Ikke mod designstil, format eller billeder, ej heller mod motivation: Vil målgruppen få lyst til at åbne folderen og læse videre?

Spørgsmål udstikker rammer for mulige svar, og de antagelser der ligger i spørgsmålet er vanskelige at modsige. ”Er du holdt op med at mobbe dine kolleger?” eller ”Hvornår begyndte du at snyde med dine rejseafregninger?” er spørgsmål, det er svært at svare på uden at lyde som en, der har noget at skjule. Spørgsmålet har dertil stor kraft, for det ligger dybt i os alle, at man skal svare på et spørgsmål! Ubevidst føler vi os forpligtet af spørgsmålet, og det kræver træning at gå imod trangen til at svare. Det er derfor politikere træner ikke at svare, når journalister stiller (kritiske) spørgsmål. Det er vanskeligt at blive ved med ikke at svare på dét, der bliver spurgt om.

Den faciliterende leder kender spørgsmålets magt og stiller derfor bevidste og gennemtænkte spørgsmål, men hvordan gør man helt konkret det? Vi giver inspiration i nedenstående (Westmark, 2012).

Er der nogen spørgsmål?

En medarbejder har fortalt om en arbejdsopgave eller en kollega fra en anden afdeling har holdt et kort oplæg, og det er tid til den efterfølgende dialog. Lederen ser ud over flokken og siger: ”Er der nogen spørgsmål?” – nok verdens mest brugte spørgsmål for den slags situationer. Det er i grunden mærkeligt, at netop det spørgsmål er populært, for det er et ret ringe spørgsmål. Det er meget generelt og peger ikke samtalen i nogen bestemt retning. Lederen har ikke styr på, hvad der nu kommer. Det er tilmed et spørgsmål, som ikke nødvendigvis åbner, men lige så godt kan besvares med et kort ”Nej”. Prøv i stedet med en konkret formulering, som sætter en retning og åbner den efterfølgende fælles samtale (Lisby, 2017).

Det kræver, at man først bliver klar over, hvad man ønsker, der skal komme ud af samtalen. Skal den føre til yderligere præcisering eller til inspiration? Man begynder med andre ord med formålet, og formulerer sit gode spørgsmål derefter. Hvis formålet fx er, at medarbejderne skal kunne omsætte den nye viden til handling, kan man spørge:

”Om lidt skal I ind og benytte de nye salgsskabeloner. Hvad har I brug for at spørge Marianne om, inden I kan komme i gang?”
”Det er vigtigt I er med på det, Asim har præsenteret, for det er de retningslinjer, som alle fuldmægtige i staten skal leve op til. Der har tidligere været nogen, som har været i tvivl om, hvad man har pligt til. Så spørg om alt det, I kan være usikre på, så det ikke er jer der kommer i fedtefadet.”
”Tak for at fortælle om dit projekt, Iben, hvor du har brugt flere anderledes metoder. Hvad tænker I at vi vil kunne lade os inspirere af? Og får I lyst til selv at afprøve nye metoder?”

Ved at stille præcise spørgsmål fokuseres samtalen, og det bliver lettere at afbryde en medarbejder, som begynder at tale om, hvor ’forfærdelige de nye retningslinjer er’. Her vil man let kunne sige noget i retning af: ”Jeg afbryder dig lige, for som sagt skal vi bruge tiden med Asim på at forstå retningslinjerne, så vi kan følge dem.”

Stil konkrete spørgsmål

Et andet godt princip er at spørge til det konkrete i stedet for det abstrakte. Spørg ikke: ”Hvad er den perfekte kollega for dig?”, men i stedet:

”Fortæl om en situation, hvor en kollega gjorde noget, som gjorde dig glad. Hvad ved den situation kan vi lære af, hvis vi skal være gode kolleger for hinanden?”

Spørg ikke: ”Hvad er trivsel for dig?”, men i stedet:

”Hvordan ser en god arbejdsdag ud for dig? Hvilke opgaver holder du mest af at lave? Hvad er det ved disse opgaver, der gør dem gode?”

Tager man udgangspunkt i folks konkrete oplevelser, kan de lettere svare, og det kan bane vejen til de mere abstrakte begreber: ”En god kollega” og ”trivsel”.

Spørgsmål der ikke kræver bestemte svar

Nogle gange kan formålet med et oplæg være at inspirere – at man ønsker at invitere medarbejderne til refleksion og nytænkning. Derfor vil det spørgsmål, som viser overgang fra oplæg til refleksion, kunne lyde:

Hvad har I hørt, som har gjort en forskel for jer?
Hvad hæfter I jer mest ved, som I kunne have lyst til tage med videre?
Hvordan vækker Maltes erfaringer, genklang hos jer?

Eller man kan lægge det endnu mere åbent op, og bede medarbejderne selv sætte en retning og kaste lys på noget bestemt:

Hvilket spørgsmål står nu klart for jer efter i dag, og som vi skal dykke mere ned i næste gang vi ses?
Hvilke tanker eller overvejelser er der blevet sat i gang i dag, som det er vigtigt vi tager med som gruppe?
Hvad vil I gerne fremhæve fra mødet i dag?
Hvad tænker I vil være vigtigst, at andre i organisationen også får at vide?

*Fotoet er fra vores 5 års fødselsdagsreception den 16. maj 2024