Erkendelserne fra selvbestemmelsesteorien kan bruges til at fremme trivslen på arbejdspladsen
Af Nanna Munk og Ib Ravn
Når mennesker trives, er de af sig selv motiverede til at tage initiativer, være nysgerrige og bidrage til de fællesskaber, de indgår i. Selvbestemmelsesteorien (SDT: Self-Determination Theory) peger på forskellen mellem indre og ydre motivation og har påvist, at den indre motivation fremmes, når mennesker oplever god dækning af tre grundlæggende psykologiske behov. Behovene peger på, hvad der skal til for at mennesker trives. Det er oplevelsen af:
- Autonomi: At opleve sig selv som den, der sætter retningen for ens eget liv og finder sammenhæng mellem det, man skal, og ens egne indre værdier.
- Kompetence: At opleve, at man kender opgaven, er i stand til at udføre den og derigennem bidrager fornuftigt til verden.
- Samhørighed: At opleve, at man er en del af et varmt og støttende fællesskab, hvor der er brug for en og hvor man værdsættes som den, man er.
Kendskabet til disse behov kan bruges i arbejdet med at fremme trivsel på arbejdspladser. Ved at forstå mistrivsel som utilstrækkelig dækning af et eller flere af de tre grundlæggende psykologiske behov, kan man arbejde for at støtte de behov, der får dårlig dækning i situationen.
Der er ikke noget galt med hende
Føler en kollega sig fx udenfor i teamet, vil hun opleve at få dækket sit behov for samhørighed dårligt i den sammenhæng, hvilket kan føre til mistrivsel og uhensigtsmæssig adfærd. Hun vil måske begynde at tale dårligt om teamet til andre, virke ”sur” på møder og være uvillig til at hjælpe de andre. Alt sammen ubevidst som en reaktion på at føle sig udenfor. Det indre – ofte ubevidste ræsonnement – er: ”Når det fællesskab ikke vil have mig med, så må det være et dårligt fællesskab. Jeg gider sørme heller ikke dem”.
I stedet for at presse sådan en person og sige: ”Hvad er der dog galt med dig, du opfører dig dårligt i forhold til os andre?”, bør man, med SDT’s briller, tænke i at give støtte til behovet for samhørighed ved at invitere hende bedre ind i fællesskabet. Der er ikke noget ”galt” med hende; hun er i underskud, fordi hun ikke oplever tilstrækkelig samhørighed med de andre – og når man er i underskud, kommer man let til at opføre sig dårligt. Budskabet kan i stedet være det inkluderende og inviterende: ”Vi har vist ikke fået dig ordentligt med ind i vores fællesskab, måske føler du dig udenfor? Kom – vi vil gerne have dig med. Lad os lære hinanden bedre at kende. Vi er sikre på, at du har masser at bidrage med”.
På den måde kan SDT kaste nyt lys på mistrivsel på arbejdspladsen. Ideen om at give behovsstøtte kan åbne for endnu uafprøvede handlemuligheder i mange af de udfordringer, de fleste arbejdspladser bøvler med.
Lad os give et par eksempler mere.
Når opgaven er uklar
En leder delegerer en opgave til en medarbejder, der er usikker på, hvad den indebærer og hvornår den faktisk er godt nok udført. Med SDT-briller er der et problem med kompetencebehovet: ”Har jeg tilstrækkelig erfaring til at udføre denne opgave? Forstår jeg overhovedet, hvad den indebærer?”
Behovsstøtten kunne bestå i:
- At give struktur, stilladsering og overblik. Kan opgaven deles op i tre dele eller fire faser? Er der en rækkefølge, der er god at følge? Fastsæt tre milepæle og stands op efter hver og tag bestik af situationen. Uoverskuelighed erstattes med overblik.
- At arbejde med mesterlære og rollemodellering. Kan medarbejderen iagttage en erfaren kollega udføre en lignende opgave? Usikkerhed erstattes langsomt med sikkerhed.
- At give tydelig feedback omkring opgaven, der giver information om kurs og fremskridt. Kan medarbejderen bede lederen om feedback efter opgavens tre milepæle, så kursen bliver rettet ind og fremskridt sikret? Uklarhed erstattes med klarhed.
Alle ovenstående er tiltag, der forsøger at ændre omstændighederne omkring situationen, så medarbejderen kommer tilbage til at opleve sig kompetent og med god forståelse for opgaven. Igen: Det er ikke personen, der er noget ”galt med” og som skal ”tage sig sammen”, men miljøet omkring personen, der skal justeres, så der gives støtte i en grad, hvor medarbejderen kan genfinde oplevelsen af at føle sig kompetent i forhold til opgaven.
Når vi har for travlt
En medarbejder fortæller: ”Det er som om mine projekter kører af sted med mig, ikke omvendt. Jeg mister følelsen af at have kontrol i mit eget liv, fordi jeg ikke kan mærke glæde ved mine opgaver, som jeg ellers synes er spændende nok; de hvirvler bare rundt. Jeg er begyndt at vrisse ad mine kolleger og jeg føler mig altid bagud.”
Ud fra SDT ligner dette et problem med autonomi. Hverdagen er så travl, at kontrollen over hverdagen ryger og medarbejderen bliver passager i sit eget liv. Det giver udslag i manglende overskud i forhold til kollegerne og en indre selvkritik: ”Jeg er bagud – mere fart på!”
Behovsstøtte til autonomibehovet kan bestå i forskellige tiltag, der hjælper medarbejderen til at mærke sig som aktør i eget arbejdsliv igen:
- Lav et overblik over ugens/månedens opgaver. Lad medarbejderen selv lave en prioritering og en plan for i morgen og næste uge, så alt ikke skal laves på én gang. Mandag dét, og tirsdag dét og dét. Det er vigtigt, at medarbejderen selv gør dette arbejde (med tilpas støtte fra sidelinjen). Det er et forsøg på at komme i førersædet igen: Det er mig, der styrer opgaverne, ikke omvendt.
- Tegn to cirkler udenpå hinanden: Vilkår yderst og handlerum inderst. Skriv vilkår for opgaverne ind i den yderste cirkel (deadline, formelle krav, osv). Skriv derefter muligheder for handling ind i inderste cirkel. Hvad kan jeg selv bestemme i forhold til opgaverne? I handlerummet ligger ofte valg i forhold til fx rækkefølge, grundighed, længde på rapporten og vejen hen imod målet. At udfolde eget handlerum kan give blik for, at man kan påvirke sit arbejdsliv mere, end man først troede, hvilke er godt for oplevelsen af autonomi.
- Er der huller i planerne? Har opgavestilleren glemt noget? Måske tænker man: ”Ledelsen har ikke engang fortalt mig, hvordan x og y skal udfoldes! Det for dårligt!”. Men ved at vende bøtten kan man i stedet tænke: ”Skønt, her er endelig noget, jeg selv kan bestemme, hvordan jeg gør.” Brug sprækkerne til at tage ejerskab og gør det til dit eget.
Når forandringer kommer oppefra
Forandringer, der kommer oppefra, giver ofte et hak i trivslen, og det er der med SDT’s øjne ikke noget sige til, for alle tre behov bliver let udfordret i den situation: Oplevelsen af autonomi kan ligge på et lille sted, når man bliver flyttet rundt på. Nye opgaver og arbejdsgange udfordrer oplevelsen af kompetence, for man er igen ”ny” på opgaven og kan let miste overblikket. Og dertil bliver oplevelsen af samhørigheden let udfordret, når gamle teams bliver opløst og man skal sige farvel til gode gamle kolleger og til at arbejde med nogle nye, som man ikke har opbygget fællesskab med endnu.
Meget litteratur om forandringsledelse handler om, hvordan ”man får de modvillige med”, men SDT vil hellere spørge: Hvordan får vi givet tilpas støtte til dem, der oplever sig udfordret (med god grund)? Hvordan kan vi hjælpe dem med igen at mærke sig selv som aktører, som kompetente og som en del af et godt fællesskab.
Behovsstøtte kan (kort fortalt) gives ved at:
- Autonomi: Lad medarbejderne formulere, hvordan det nye konkret kan fortolkes i deres egen hverdag. Led efter sprækkerne, hvor I selv kan bestemme lidt, og gør det til jeres. Budskabet er: Vi er ikke kun nogle, der bliver rykket rundt på. Vi har et handlerum, hvor vi selv bestemmer, hvordan vi gør det.
- Kompetence: Arbejd med at skabe et fælles overblik over de nye opgaver og tal om, hvad der er, som det plejer. Budskabet er: Opgaven med at lære det nye er overskuelig, og du ved rigtig meget allerede, som fortsat kan bruges.
- Samhørighed: Arbejd med tidligt i processen at styrke sammenholdet i de nye teams. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke får en lang periode, hvor de mangler samhørighed. Når de mærker, at de nye kolleger støtter dem og forstår dem, kan man bruges fællesskabets power til at klare mange udfordringer, der kommer oppe- og udefra. Budskabet er: Du er ikke alene om at klare dette. Vi hjælper hinanden, og sammen kan vi klare meget.
I vores bog ”Den faciliterende leder” (Hans Reitzel, 2025), skriver vi mere udførligt om, hvordan der kan gives støtte til alle tre behov, når der kommer forandringer oppefra (kapitel 12: ”Ejerskab til forandringer, der kommer oppefra”). Vil du læse mere, kan du købe bogen med rabatkode LEDER25 på Hans Reitzels hjemmeside i hele 2025.